滴滴和uber,谁能赢得中国?

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围绕Uber中国的数字满天飞。比如Uber中国融资12亿美元,对手滴滴融资30亿。Uber中国目前在十几个城市立足,目标要达到100。滴滴覆盖300个城市,但主要是在出租车电召业务。Uber中国号称每日完成100万次出行任务,滴滴号称有500万。当然后面这两个数字都可能需要打个折扣。


但是,对于Uber中国而言,最致命的数字是4000。这是滴滴目前的员工数,与Uber中国的区区200人形成鲜明对比。虽然目前双方的竞争还是着眼于争取司机、订单数和资本,但这场战争最终的决胜因素必然是人才和智力的体量。


我的推理过程如下:


中国的出行软件始于出租车电召。当时这是中国唯一有深度的市场。从出租车入手可避免与国营出租车公司竞争。滴滴和快的赢得了这一轮战役然后合并了。Uber则无所作为。当然,我认为目前Uber仍然可能通过和地方政府合作来进入这一市场。


第二轮战役打响,决胜点转移到了专车的临界规模。专车是中国真正的大市场商机所在,但仍然处于监管的灰色区域;常有办公室被搜查,司机被抓的情形。专车对国营出租车行业形成冲击,但双方都仍然积极推进。


这一轮的关键是在每一个城市都形成司机和乘客数量的临界规模。到达一定量之后,每单成本和等待时间下降,新的竞争者更难进入。市场发生整合,领先者可坐享经济学家所谓的“双边网络经济效应”(如信用卡和手机软件商店之间的共赢关系)。


滴滴和Uber中国现在都在奋战临界规模,主要手段是融资并以此支持补贴,也就是买量。因此才有众人瞩目的融资额和亏损。Uber目前落后,但其手上现金还是可以做到在好几个城市形成临界规模。


这就要说到智力的因素。第三轮战役即将开始,已经形成临界规模的对手将开展一场运营马拉松。可以思考一下阿里巴巴如何完胜Ebay, 谷歌如何取得百度的上风(谷歌决定撤出中国时已经形成30%市场份额并还在不断增长中)


在这场马拉松中,滴滴和Uber中国将开始提供更多的服务。将不断将产品针对细分市场进行调整细化。他们会与线上线下企业缔结一系列伙伴关系。他们会拓展运营市场,主要是在销售,客服和物流。


这将是一场服务,产品开发和本地运营深度的运营马拉松。(此时我写这篇文章时正坐在北京的必胜客。这里的菜单有37页,上面有一些“鹌鹑蛋培根”这样的奇葩产品,必胜客同时还推出了23种新品。中国的餐饮业也是一场运营马拉松)


现在回来谈谈4000这个数字。出行软件公司本质上是具有深度运营元素的工程公司。他们不仅是坐在谷歌总部的技术人员。企业必须搭建全国性的运营平台。比如Uber美国大部分员工分布在全国各地城市,而不是在旧金山。这些员工负责司机运营(如技术密集型物流)或社群关系(如本地乘客的协调推广)。对于中国这样一个泱泱大国,运营的挑战特别重要。


因此要赢得中国,必须拥有全国性的运营平台和非常进取的产品开发能力。这意味着智力,人才,意味着许多许多头脑的叠加。智力的规模将和智力的质素一样重要。滴滴今天有四千员工,经验丰富的管理层在前线作战。Uber据说有200。也没有全职的中国区负责人。这个问题就大了。


再补充一点。中国科技企业现在有一种资源是西方企业无可企及的——巨量的智力规模。比如世界领先的电讯设备制造商华为有17万人。其中超过7万是研发人员。把越来越多受过良好教育的科技人员和工程师大量地进行全球布局—中国现在显现出这种具有摧毁性的能力。


第三轮战役的另一个战场是“忍”的能力。中国线上线下的成败都关乎谁更能忍。人人都能花钱投入厂房和生产力。人人都会降价。人人都会出血烧钱。最后赢家是有能力和忍耐力流血最多的人。 携程和Expedia旗下艺龙的竞争就是一个好例子。双方都很早就形成了规模和市场份额,但战役不停,亏损不止。 2015年上半年,在连续两个季度亏损1亿美元之后,Expedia受够了。十年奋战之后,他们脱手了艺龙股份,打包回了家。


因此进入第三轮,我要问Uber的是:


你们怎样才能尽快在中国达到5000到10000人的规模?你们如何能在产品研发,服务和运营改善上赶上滴滴的速度?你们肯不肯在未来5到10年不断在中国亏损?你们有多能忍?在中国,人人都知道,只要逼得他们长期失血,大多数外国公司最终会放弃,打道回府。


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